Главная > Статьи
 


[к коментариям]

Почему не всегда эффективны автоматизация и оптимизация производства

21 - 01 - 2009

Не так давно мне срочно нужно было попасть из Одессы в Киев. Обычно этот путь на автомобиле занимал 4 ч 30 мин. Но тогда каждая минута была на счету, и я, чтобы выиграть какое-то время, решил лететь самолетом. Телефонный звонок в авиакомпанию и несложные расчеты все расставили по своим местам: полчаса -- до аэропорта «Одесса», куда нужно прибыть за два часа до вылета, час двадцать - полет и, что весьма оптимистично, - час в киевских пробках. Итого, те же четыре с половиной часа.

Этот случай мне вспомнился при подготовке статьи об эффективности технического перевооружения. Не бывает ли так, что современное автоматическое оборудование, подобно «Боингу», зажатому, с одной стороны, двумя часами ожидания в аэропорту, а, с другой, -- дорожными пробками, не оправдывает возлагаемых надежд? Почему далеко не все фирмы после перехода на автоматизированное производство удовлетворены эффективностью инвестиций?

СЛАДКИЕ МУКИ ВЫБОРА
Существуют различные подходы к выбору оборудования и программного обеспечения для технологического перевооружения предприятия.

а) «А что, можем себе позволить!»
Выбирается самое мощное, «навороченное» оборудование и программное обеспечение.
Но, как известно, производители оборудования широко используют маркетинговый прием, когда к базовому комплекту прилагается множество опций. Однако многие дорогостоящие модули программы без реинжиниринга существующих бизнес-процессов остаются невостребованными. На уровне производства трудно оценить необходимость тех или иных функций. Использование такого подхода даже компетентными техническими специалистами не гарантирует рационального использования средств.  Для того чтобы использование нового сложного продукта привело к повышению бизнеса, а не к потерям финансовых и человеческих ресурсов, необходимы организационные изменения в структуре и бизнес-процессах предприятия. Выбор того или иного решения определяется множеством факторов, причем техническая сторона вопроса далеко не всегда имеет решающее значение.


б) «А мы что, хуже?»
Выбирается то, что уже закупили коллеги или конкуренты. Как вариант – покупка начинающим производителем оборудования у поставщика, который имеет свое оконное производство. Персонал покупателя проходит стажировку на предприятии поставщика и копирует технологию целиком.

«Подражательный» подход в чистом виде опасен. Конкуренты располагаются в другом регионе, имеют иные организационную структуру и кадровый состав. Далеко не факт, что механическое копирование модели конкурентов приведет к решению задачи, даже если конкуренты приняли правильное (для себя) решение.

в) «Экономика должна быть экономной!», или «Зачем платить больше?»
Покупается то, что сочли самым дешевым. Однако «экономичный» подход на практике оказывается самым дорогим. Дешевое оборудование не обеспечивает надежности, достаточного уровня гибкости. Оно дорого в эксплуатации, требует частого ремонта, велики потери от простоя и брака. Дело в том, что каждый продукт обладает «твердыми» и «мягкими» параметрами. К первым относятся цена, условия оплаты, сроки поставки, технические характеристики. Ко вторым – долговечность, надежность, ремонтопригодность, возможность модернизации и т.п.  Удешевление происходит за счет неочевидных «мягких» параметров, значение которых в перспективе бывает выше сэкономленной при покупке суммы. Результатом «экономичного» подхода бывает покупка бывшего в употреблении оборудования.

г) «Утром деньги – вечером стулья»
Приоритет – минимальный срок поставки. «Срочный» подход вроде бы экономит время, но на самом деле приводит к тому, что поставщик пытается сбыть залежалый товар. Сложное технологическое оборудование, как правило, проектируется и изготавливается под определенного заказчика с учетом его конкретных технических требований. Покупка того, что есть в наличии, часто является компромиссным вариантом с точки зрения встраиваемости данного оборудования в существующий или проектируемый процесс.

д) «Ты меня уважаешь?»
Решающую роль в выборе оборудования и программного обеспечения играют отношения поставщика и покупателя. Выбирается самый отзывчивый продавец, готовый предоставить товар без предоплаты, организовать поездку на завод-изготовитель, провести обучение.
Такой «романтический» подход приемлем только на начальном этапе общения поставщика и заказчика. Поставщик обещает «золотые горы» после покупки оборудования, не имея возможности, а зачастую и желания выполнять свои обещания. Объективный анализ эффективности инвестиций подменяется личными отношениями, которые доживают, как правило, до первого конфликта.

е) «Я слыхал про водолазов, но не верю, потому что лично я не водолаз» (М. Танич)
«Консервативный» подход используется достаточно часто. Приобретается то, что знакомо людям, ответственным за выбор поставщика, по прежней работе. Подготовка технического задания на инновационное оборудование поручается сотруднику, никогда не имевшему дело с автоматическими линиями. Персонал привык работать с существующей компьютерной программой. Не меняется технологический процесс, потому что «люди привыкли. Такой подход имеет мало общего со стратегическими целями предприятия. Дело в том, что цели владельца бизнеса и наемного персонала часто противоположны. Особенно это заметно, когда владельцы привлекают своих сотрудников в качестве экспертов для решения стратегических вопросов.

ж) «Простота хуже воровства»
Приобретается максимально простое в эксплуатации оборудование. В качестве программного обеспечения используется либо Excel, либо «взломанная» программа, либо калькулятор.
«Упрощенный» подход ориентирован на неквалифицированный персонал и примитивную систему управления. Такой подход еще можно встретить в отдаленных от крупных центров регионах, где не так сильна конкуренция. Применяется он также в многопрофильных фирмах, где оконному направлению не уделяется должного внимания. По мере роста фирмы и усиления конкуренции таким фирмам необходимо срочно менять маркетинговую стратегию.

Вышеперечисленные подходы в определенной степени имеют право на существование. Но беда в том, что они очень слабо связаны с главной целью преобразования предприятия. Главной целью являются не экономия средств или создание комфортных условий для персонала, а повышение прибыльности предприятия.
Впрочем, самое неприятное не в том, что будет выбран тот или иной подход. Проблема состоит в следующем: оборудование будут выбирать одни люди, программное обеспечение – другие, внешней логистикой и организацией документооборота будут заниматься третьи. Дело не в злом умысле узких специалистов, которым поручили выбор. Просто цели владельца бизнеса и наемного работника принципиально противоположны. И не важно, чем руководствуется работник -- желанием ли проявить себя или же обезопасить от возможной ошибки -- вот только со стратегической целью предприятия его цели будут иметь мало общего.

Нужно отметить, что стратегические изменения на предприятии способно инициировать только высшее руководство или собственник. Самые заманчивые проекты будут разбиваться о железобетонное «Нет денег!» до тех пор, пока руководство не увидит необходимости в изменениях.



«К ПУГОВИЦАМ ПРЕТЕНЗИИ ЕСТЬ?»

Стандартный подход продавцов станков или программного обеспечения выглядит следующим образом: заключаем договор с конкретным производителем, получаем выгодные условия, ищем клиентов, которым наша продукция нужна (более агрессивный вариант – уговариваем всех подряд, что именно наша продукция им нужна) и продаем. Насколько оборудование и ПО решат стратегические задачи заказчика, не будут ли они избыточными, впишутся ли в существующие бизнес-процессы --  проблемы самого заказчика. Поставщик заинтересован в своевременном получении денег и автономной работоспособности того, что поставлено, – исключительно в рамках гарантийных обязательств. Будет ли новое оборудование совместимо с программами и с тем оборудованием, что уже работает на предприятии, будут ли эффективными капиталовложения -- эти вопросы вынуждено решать предприятие, зачастую не имея ни опыта, ни специалистов, способных комплексно решать столь сложные задачи.

Справедливости ради стоит отметить, что уважающие себя поставщики могут и готовы оказывать инжиниринговые услуги своим клиентам. Но оконные традиции, уходящие своими корнями в темное «гаражное» прошлое, не приветствуют достойную оплату интеллектуальных услуг. Поставщикам приходится включать стоимость технического обоснования в стоимость оборудования либо жертвовать частью прибыли, чтобы получить конкурентное преимущество.


«НЕЧА НА ЗЕРКАЛО ПЕНЯТЬ…»

Теоретики и практики инженерного консалтинга Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер ввели понятие «лицо предприятия».  Предприятие представляется в виде пирамиды (рис.1). Первый, самый ресурсоемкий, этаж представляет производство. Над ним располагается этаж подготовки производства, отвечающий за оптимизацию движения заказов, снабжение, сбыт, а также за конструкторскую и технологическую подготовку. Третий этаж – это организационная структура предприятия, система управления и учета. Завершает пирамиду стратегия и маркетинг. Этот этаж представлен, как правило, владельцем предприятия, высшим руководством и отделом маркетинга. Несмотря на меньшую, по сравнению с нижними этажами, ресурсоемкость, решения, принимаемые на этом уровне,  имеют колоссальное значение для всего предприятия

 
Рис. 1. Структурная пирамида лица предприятия. Четыре этажа бизнеса предприятия
(Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер, «Основы инженерного консалтинга»)


Представим себе предприятие с эдаким «перекошенным» лицом. Ситуация «много идей – мало станков» показана на рис. 2, а. Производство загружено, сбыт обеспечивает заказами, скорость прохождения бизнес-процессов достаточна. Но стратегические планы руководства предусматривают расширение сбыта как на новые целевые группы, так и на новые географические секторы рынка. Возможности производства исчерпаны, поэтому принимается решение о покупке нового оборудования.

Итак, изысканы средства, куплено мощное оборудование, обновлено программное обеспечение. Возникает ситуация «много идей – много станков». Но промежуточные этажи пирамиды остались без изменений. Не проведен реинжиниринг бизнес-процессов, новое программное обеспечение пытаются подогнать под старые методы работы. Старая организационная структура тормозит связи между производством и сбытом, контролем качества и снабжением. Не определены или не известны персоналу стратегические цели компании, поэтому происходящие изменения пугают и демотивируют людей. В итоге производство недозагружено, инвестиции не дают ожидаемого эффекта. Подобная ситуация будет и при дисбалансе других типов – примитивной или слишком сложной системе управления, неправильном выборе каналов распределения.

«Исправить» лицо предприятия можно различными способами. Во-первых, можно, как в приведенном примере, расширить все этажи пирамиды по размеру максимального (рис.2, в). Этот путь требует соответствующих инвестиций в пропорциональную реструктуризацию всех этажей пирамиды модели предприятия. Второй путь – это выравнивание пирамиды по минимальному (рис. 2, б) этажу. Применительно к нашему примеру, руководство должно пересмотреть планы расширения сети сбыта. Иначе, не добившись успеха на новых рынках, можно потерять старых клиентов.

 
Рис. 2. Исходный дисбаланс этажей структурной пирамиды
по типу "много идей — мало станков" (а) и достижение баланса
по минимально (б) и максимально (в) развитому этажу
(Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер, «Основы инженерного консалтинга»)
 



ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ ИЛИ ЗАЧЕМ САМОЛЕТУ АВИАДИСПЕТЧЕР

Решение о техническом перевооружении, часто сводящееся к выбору поставщика оборудования, имеет колоссальное значение для дальнейшей судьбы предприятия.
Инженерный консалтинг предлагает другой, более сложный и трудоемкий, чем простая поставка, но зато и неизмеримо более эффективный поэтапный подход:

Этап 1. Экспериментальный

На данном этапе производится диагностика «узких мест», формируется «техническое задание» на проблему. Определяются ресурсы и сроки проекта. На основании собранных данных разрабатываются предложения по:

Результатом экспериментального этапа является создание виртуальной модели будущего производства, гармонично вписывающегося в структурную пирамиду предприятия. Большую часть работы проводит консалтинговая фирма.

Этап 2. Внедрение

На предприятии, в соответствии с календарным графиком, проводится запуск экспериментального производства и внедрение новых бизнес-процессов. Персонал принимает непосредственное участие во внедрении, поэтому после ухода инженерных консультантов новые процессы продолжают функционировать.

Этап 3. Производственный

Внедряемые продукты эксплуатируются в условиях реального производства. Взаимодействие консультанта и предприятия сохраняется с целью закрепления изменений и решения задач, возникающих в ходе развития предприятия.

Привлечение независимого консультанта позволяет объективно оценить ситуацию и правильно спланировать техническое перевооружение. Применение методов инженерного консалтинга вместо обычной закупки оборудования значительно повышает эффективность инвестиций.

Сергей Жданов,
ЧП «Окноконсалтсервис»
Sergej_Zhdanow@te.net.ua

 

Теги: Оконный бизнес


Оценка:  3,25 

Ваша оценка:      

Комментарии

08/02/2009 15:18  |  Juriy  
Статья хорошая.Теоретически даже очень. Молодец. С удовольствием пообщаюсь на эту тему.Практически- не у каждого хватит терпения переводить на повседневный оконный сленг.Отсюда вывод: больше жизни, а значит желания коллегам дочитать это до конца. Хвалю дальше: инжиниринговый консалтинг- это то, что сегодня действительно нужно каждому второму. Но скажу сразу- это очень тяжело, причем тяжелее клиента убедить, чем проанализировать его ситуацию. Почему ничего нет напрямую о Haffner? Стесняться вроде бы нечего. С уважением, Юрий Якоб

Добавить комментарий

Имя:*
E-mail:
(не публикуется)
Текст:*
Введите цифры указанные на картинке:
captcha

* - поля отмеченные звездочкой обязательны для заполнения.
Лучшие статьи
Киев. Ноябрь. INTERDOORS-2007: выставка на левом берегу Днепра
AGC Flat Glass Europe внедряет в стекло светодиоды
Оконные конфликты
Последние статьи
Новый фильм «Поколение четырёх стен» и его вирусный эффект: тысячи зрителей оценили важность фактов, описанных в фильме
Запрошення на «Windo Lviv 2018 – міжнародну виставку вікон, дверей і скла»
МИРОПЛАСТ увеличивает производственные мощности
Статьи по теме
ИДЕИ, КОТОРЫЕ ПРИНОСЯТ ДЕНЬГИ (журнал ВИТРИНА)
Обрабатывающие центры MasterWood — мастера своего дела
НАВЕСНЫЕ ВЕНТИЛИРУЕМЫЕ ФАСАДЫ ETЕМ (Часть 1)

Лучшие новости
Путешествие в Турцию компании «МИРОПЛАСТ» вместе со своими клиентами

Шаг в сторону потребителя

Капитаны российского бизнеса – в Deceuninck

  Последние новости
Визит председателя ДнепрОГА Александра Бондаренко на завод «МИРОПЛАСТ»

Поздравляем с Днем Конституции Украины

Поздравляем с Днем Конституции Украины!


Случайные видео

 03:27

Делаем откосы
 02:46

Башня света. Комплекс
LICHTTOREN PHILIPS
 02:06

Покраска двери
 01:12

Слишком чистое окно

 Интересные факты


Поиск по сайту

Авторизация

Логин
Пароль
Стать участником
Вспомнить пароль
Нужен ли сайту раздел Объявления?
 
Да! Буду читать.
Да! Буду размещать.
Нет! Никогда не читаю.
Мне всё равно.

Новости